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其次是清溪叉车考证企业管理风格的区分，是松散管理还是严密管理，是专制型管理还是贯彻型管理，是放任式管理还是官僚式管理等，管理者的风格不同，选择的管理模式也会受到影响，而且企业自身的特性也会影响到管理模式的选择。简而言之，在选择管理模式这一重要问题上，管理者对企业和部f7的清楚认识是确定管理体制的前提。如果把握不好这个关口，错误的目标管理模式势必会导致企业发展过程中出现不必要的问题。我曾经的学员健林现在已经成为一名部门主管。最近健林遇到了麻烦，因为他制定的季度部门目标和人员考核业绩均未能达成，被脾气火扭的翻总点名批评。健林不是“小富即安”的人，他永远没有白满的时候，凡是认准的卒情肯定会极力做得完美无瑕。

其次是清溪叉车考证企业管理风格的区分，在销售部门时，健林的个人业绩足以媲美盛个团队，为什么当了主管后反倒会出现这种情况?健林所在的公司是，家以生产、销售运动健身器材为主的大型公司，在华北市场占有很大市场份额。作为业务主管，健林应该能毫不费力地完成销售任务，但翅在为什么会出现业绩不达标的情况呢?‘仔细了解情况后.我才弄清问题的始末:健林所在的公司这几年来亩于梢量飞涨，已经争取到了超过八成的经销商.其他同类型企业根本纽有实力与之竞争。担任业务主管后，健林继续把开拓市场作为部门的落一目标，并给下属团队定下了更多的任务。然而各业务团队反馈回来约结果却不尽如人意:

其次是清溪叉车考证企业管理风格的区分，很多经销商的批量实际上已处于饱和状态，无法再盈发产品;而那些大经销商要保证各品牌之间的固定比例，也婉拒了业务部门的合作请求。但健林并不放弃，继续寻找新的客户;不少经销百见他态度诚恳坚决，便表示愿意批货，但要求健林在总价上加大折扣，这扭过了健林的职权范围。就在工作陷人僵持的时候，公司的几个主要竟争对手联合起来，表示愿意以更低廉的价格为经销商供货。经过考虑之后.很多之前被健林冷落的小客户决定这个季度不冉同健林所在的公司合作，转而从其他经销商处批货。到了季度末，键林的业务部不但没挂完成预定的任务，反而丢掉了一批客户。

其次是清溪叉车考证企业管理风格的区分，公司因健林强加指标而损失的效益并不高，统计数据显示其市场占因此，4子企业的特性分析和管理风格评估，是成功运用目标管理体制的前期准备。在这个大前提下进行管理模式设定，会起到事半功倍的效果。一般来说，目标管理有两种类型:一种是以员工能力开发为目标;另一种是以提高业绩为目标。前者注重的是提升企业员工的个人能力，增强员工的大局观意识，以员工的进步来推动企业的高效发展;后者则是通过自上而下层层制定目标，把企业的经营目标完全分解到个人身在讲到具体的目标管理体系之前，我们要明确一个问题:目标管理究竟管的是什么?这里有一个很著名的论断—在整个目标管理的过程中，有超过一半的时间都被管理者花在与人沟通上面。

其次是清溪叉车考证企业管理风格的区分，由于在目标管理的实际操作中实施的是员工的全面参与，每个人都可以享受平等的发言权，因此，无论制定计划，还是决策指挥，包括计划期间的控制协调，以及完成后的奖惩激励，都需要管理者用沟通技巧来实现，管理的过程实质上就是用沟通获取一致性的过程。在练习沟通技巧时，我先拿出一份企业的模拟任务，要每位学员写出一个对该计划任务的观点，然后四人一组轮流发言阐述，看最后有多少人能够成功说服其他组员。练习的结果并不意外:在将个人想法成功灌输给他人的那些学员中，有将近六成来自销售和公关部门—这些学员常年面对各种客户群体，他们的沟通水平无疑是优于其他人的;还有一部分原本是优秀的中层主管者，他们的规划统筹能力弥补了实际沟通上的不足(部门管理者大多乐于借助职权优势和个人威信来分派任务，因而沟通技巧相对要薄弱一些)。每个人都有自己的沟通方式，只要善加利用，都能达到很好的效果。

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