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东莞麻涌学叉车要多久，也就是说，领导者将会是一个非主流的形象。领导者必须比较强势，来说服别人或改变他们的位置。然而一旦成功了，这些转变就会证明矩阵结构确实是有优势的。总结本章列举了一些矩阵组织顶层领导的例子。首先，顶部是解决冲突和争端的地方。领导应该熟练自然地引导冲突解决过程，并在必要的时候做出裁定，领导者需要控制整个决策过程。第二，领导需要建立一个以团队整体运作的高层团队。这些人通常自身的能力就很强。

东莞麻涌学叉车要多久，正确的处事方式是避免一对一的交易，杜绝走后门现象.领导者要把问题拿到桌面上来谈，并在决策前全面认清情况。第三，领导者是权力的平衡者。在组织中最好有一个能够熟练运用权力控制杆的领导。但是经常发生的情况是，领导者需要用他们自己来平衡权力.现状的变革通常需要某个处于领导地位的人来打破当前的权力平衡。那些领导组织向矩阵组织变革的人，也需要同样的能力。

东莞麻涌学叉车要多久，下章我们将讨论变革管理和文化建设。早期矩阵组织实施经常失败的原因之一是变革过程管理得不好。正如我在引言中提到的一样，许多变革过程缺少管理、实施不当或者不完整.现在，大多公司都会在周密的计划和控制下进行战略性的变革。关于管理变革的书有很多((Beer&Nohria,2000)。书写到这里，读者应该很清楚，我推荐把星形模型的所有元素跟战略和其他方面有机的结合在一起，来实施一个完整的变革。但是从哪里开始实施星型模型仍是一个问题。实施顺序有影响吗?

东莞麻涌学叉车要多久，如果说一些早期的变革过程是不合适的，那么这些合适的变革过程应该由哪些方面构成?本章我们将探讨实施矩阵过程中的上述问题。使用星形模型脚喇我经常听到这样的问题，“你从星形模型的何处开始?”以及“有没有什么推荐的顺序?”.遇到这样的问题，我会回答，“你可以从任何地方开始.”如果一个公司正面临薪酬体系方面的问题，我就从那里入手.紧接着问题就变成了“我们需要什么样的薪酬体系?”答案是“这得看战略了。”所以不管从哪里开始，都是殊途同归，最终都指向了战略。

东莞麻涌学叉车要多久，我通常会从企业存在问题的地方或者企业的优势领域开始，不管从哪出发，最终都将会引向战略、结构和过程。说实话，我确实有一个推荐的起始位点和推荐的顺序。我喜欢从战略开始。如果战略还不够清晰，那么在它足够清晰前，我不会改变公司结构。有时可能需要做更多的战略方面的工作。一旦战略足够清晰(在开始改变结构前，并不需要其100%明晰)，就可以设计结构变革了.怎样判断战略是否足够清晰呢?当你觉得有足够的信息形成评价组织结构设计的标准时就可以了。

所以我从战略走到结构再到过程。我们需要什么样的过程来协作整个矩阵组织?从这些过程之中，我们可以得到需要倡导的行为准则及业绩评估标准.然后我们就可以设计绩效管理系统和奖惩系统了。最后我们就可以建立招聘标准及价值观系统了.也就是说，我喜欢以顺时针的方向来完成星形模型指导下的设计。许多组织结构设计的咨询项目都以类似的顺序进行(Galbraith,2002,p.10).;例如曾一有个客户在原有的区域和国家结构上叠加了一个全球业务线矩阵。新任CEO觉得在一条业务线之内以及不同的国家之间应该有更多的协作.他设立了一些全球讨论组，其实就是一些常规业务线上的跨边界团队。他们的任务是思考建立全球业务线是否是有益的。

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