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东莞中堂考叉车证多少钱，跨国公司们同时也发现，这些国家的政府非常积极地参与经济活动，国有企业是这些跨国公司的客户、竟争者、供应商和合作伙伴。同样地，成功还要求有一位强有力的国家经理，需要他代表公司来跟当地的机构进行谈判，同时也把这个国家的国情介绍给公司。另一个商业世界的变化是，越来越多的人开始质疑全球化的发展趋势。在美国和欧洲，出现了越来越多的地方保护主义。

东莞中堂考叉车证多少钱，由于大量的财富逐渐流向亚洲和石油生产国家，美国和欧洲拒绝这些国家的主权基金和它们的国有企业进行投资。还有一个变化是，WTO多哈谈判失败了.众多国家拒绝进一步降低关税、减少贸易壁垒，显然国家经理的时代又回来了。飞利浦公司就是很好的例子。这家荷兰公司在约20年间，从一个以国家为单位的利润中心组织，演变为一个平衡的矩阵组织，继而演变成以业务为利润中心的组织。

东莞中堂考叉车证多少钱，当本世纪初一个新的CEO上台后，他开始重新在公司和组织结构设计方面引入国家和区域的维度。尽管飞利浦仍然是一个业各主导的矩阵组织，但是中国经理直接向CEO汇报.看起来中国就是按照一个平衡的矩阵组织模式运作。同3M公司一样，飞利浦公司在世界不同地方采取了不同的组织结构。

东莞中堂考叉车证多少钱，差异化的组织结构也同样适用于业务单元。如前所述，雀巢公司采用的是以区域为主导的矩阵组织。但是，雀巢收购了罗尔斯顿·普里纳公司(RalstonPurina)之后，进入了宠物食品市场;再后来，当它收购了珍妮克雷格公司之后，又为营养品市场建立了一个单独的业务部门。这两个新的业务和雀巢现有的业务相比，都拥有更多的自主权。因此，现有的业务主要是通过区域主导矩阵进行管理，而新业务则采用了业务主导矩阵。总结来说，许多公司在组织结构设计上让一些国家拥有更多的自主权。

东莞中堂考叉车证多少钱，这些国家对公司而言，往往是新的高速增长的市场，同时，这些国家政府非常活跃，国有企业盛行。这样就需要强有力的国家经理，在这些国家和公司内部发挥更大的作用.类似的，公司也针对不同的业务采取不同的组织结构，他们宁愿去管理差异化的组织结构的复杂性，因为差异化的组织可以更好地通过不同形式的组织结构来实施不同的战略。大多数的三维矩阵组织涉及了地域的维度，但还有一些并没有。比如，在一些比较大的国家的软件公司，即便没有进入国际市场，也能取得规模效应。它们可以按照职能、产品线和客户群来设计组织结构。

东莞中堂考叉车证多少钱，。一些比较大的国家的零售商也倾向于只在国内开展业务。让我们来看看这些三维矩阵组织的实施。零售商大多数都从事为本土客户服务的国内业务，而沃尔玛、Tesco、宜家则是个例外。一个国家取得的竟争优势并不总是能够转移到新的市场。沃尔玛和玛莎百货在其他许多国家都遇到了困难。许多成功的零售商，比如诺德斯特姆，百思买，Traget和科尔百货公司，都主要开展国内业务，或者仅仅延伸到加拿大市场。长久以来，零售商们通常把零售业看作一个单一的业务，他们把一系列相关的产品线销售给某一特定的客户群，因此，他们都是以职能为荃础来进行组织结构设计.这些职能包括店铺运营，营销，渠道，商品规划。商品部是最主要的职能，它通常按照产品类别进行划分—服装、体育用品、电器、家装、草坪和花园产品等。

这种分类的结构同样复制到分销果道。渠道中的品类管理者把商品从分销中心转移到店铺。而在店铺内.同样有相应的部门采用类似前述的划分方法。可以说，零售商采用了职能主导的矩阵结构.当零售商主要销售别人品牌的商品时，这种模式运行良好。比如，索尼公司负资营销、负责广告、负责产品开发并负贵把自己的商品从工厂运送到零售商的分销中心。但是当零售商有独家销售权或销售自主品牌时，情况就发生了变化。