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    BM必须关注外部，而这就意味着高埗叉车考证重视客户，IBM必须关注外部，而这就意味着重视客户。让每个员工都重视公司外部。在上任初期，郭士纳为了使客户弄清真相，采取了一些步骤。其中之一就是重新命名IBM的一些单位，它们原来的名字不是很含混就是有误导性.他禁止使用“业务范围”(line of business, LOB)这个词，并代之以“分部”(division)。他也改变了单位的名称。例如，制造AS400的明尼苏达州罗切斯特市应用商务系统集团被更精确地命名为AS400分部。

    BM必须关注外部，而这就意味着高埗叉车考证重视客户，郭士纳在IBM总布告栏上贴有这样的布告:It's the Gus-tomer,stupid!(客户才是重要的，蠢材!)他说，别以为你了解客户最需要什么，别告诉客户该买什么，今天的客户比以前老练得多、知道得更多了。但他们还需要人帮助解决大大小小的业务问题。正如郭士纳所宜讲的那样，帮助客户解决他们的问题正巧是IBM的头号强项—而且他决心让员工们牢记这句话。他说，IBM必须到公司外部去寻求成功的标准，而不能依赖自己内部的满意感，也不能依靠内部的衡量系统。“我们的成功是被这样的客户所驱动的，他们通过跟我们做生意，告诉我们说，我们最擅长提供他们所想所需的产品.”郭士纳坚定地相信，变革是有益的，就其本质而言，变革使员工从梦中惊醒，迫使他们以不同的眼光看世界。变革也

BM必须关注外部，而这就意味着高埗叉车考证重视客户吗，不断拜访他们的大群的推销员共事太难了。更糟糕的是，这些推销员中没人对他们的需求做出反应。以大型机为例吧.这些推销员不但不解释为什么他们公司需要大型机，反而说自己产品的坏话，并暗示说工BM可能会很快就不搞大型机了。郭士纳简直不相信自己的耳朵:有谁竟会说自己产品的坏话呢?

    BM必须关注外部，而这就意味着高埗叉车考证重视客户，在香蒂丽的客人们还告诉郭士纳，他们宁愿像过去一样，跟一个推销员、而不是几十名推销员做业务。他们想要一个能懂行地谈论IBM全部产品和服务的推销员，包括从大型机到笔记本电脑的所有门类。会中郭士纳表示IBM将继续发展大型机业务，计划大幅降价并专注于帮助客户建立、管理和连接各种系统。

    BM必须关注外部，而这就意味着高埗叉车考证重视客户，香蒂丽会面之后，一些信息官热情洋溢地对他说:“你应该将你的信息传递给我们的首席执行官，他们必须听听你对信息技术的看法，即信息技术是一种战略投资。”三个月后，他在凤凰城的另一次首席信息官员大会上讲话时，又听到了同样的评论。他对邀请首席执行官聆听自己讲话还是热情不高。“嗯，我说不准。我倒是很乐意讲话，但是我想假如我召集一次会议的话，不会有人来参加的。”

    那些首席信息官们说:“试试看吧。”所以他就试着召集了一次会。第一次的首席执行官大会于1994年初召开，有10名首席执行官出席。这些大会最终成为郭士纳跟客户见面的最成功的论坛之一。迄今至少有180名首席执行官参加了在全球各地召开、由郭士纳主持的类似会议。

    在香蒂丽会议后不久，郭士纳去视察IBM的一家工厂时，一位雇员向他提了个问题:“你的一个关键策略好像就是要更接近客户。但我们往往发现，我们需要牺牲客户要求来换取战略决策—也就是平台支持。你能具体提出些建议让我们在两者间成功地平衡吗?” 郭士纳回答说:“我不知道什么是‘平台支持’，但是让我很简单地回答你的问题。如果有个关键的客户要求，那么就满足它。不管那个‘平台支持’是什么，别让它挡道。”郭士纳明白，仅召开香蒂丽这样的会议是不够的，毕竟面对客户的不只是他一个人，而是IBM那巨大的7万人之多，其中一半是驻扎海外的营销队伍，他迫切需要解决的就是营销问题。为此他花了整整一年的时间。、:

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