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制定目标后可以总结高埗叉车考证相关研究成果和规划经验，那么，如何评定员工和部门工作呢?绩效考核是经常用到的方式—分阶段设立的目标是开展工作的节点，所以评枯机构会以这些节点为考核目标，通过完成情况，对员工和部门进行考察，考察的结果将按照规定做从优到差的排列，并在此墓础上对员工出具评估意见。这是各个企业中都司空见惯的常例，所以管理者在学习相关技巧的时候不会有过多的困难和障碍;只是如何尽量准确地发挥考核评估的作用，让所有人都认同评估机构的工作，才是管理者需要注意的问题。所谓的总结经验，并不一定是指在目标彻底达成后才进行的整体分析，管理者其实可以在管理活动中的每个环节都进行这样的总结。

制定目标后可以总结高埗叉车考证相关研究成果和规划经验，在工作实施过程中有目的地在期间进行分析和教训，达成目标后进行归纳总结。总之，总结经验本身就是一个很好的管理办法，既可以为管理者及时提供信息反馈，也能帮助部门及员工系统认识其目标达成情况。这些技巧只是根据众多有目标管理经验的管理者的经验做出的一个大致总结，如何更好地利用它们为自己的管理工作服务恐怕才是大家最为关心的。其实，无论企业是否准备引人目标管理进行经营，这些经验都有它们的借鉴意义，为管理者在日常管理活动中充分施展工作才能发挥重要的作用。在获得明确的职责和权限后，管理者将正式展开目标管理的工作。首先是研究企业目标走向，它分为两部分:战略计划和当期计划。

制定目标后可以总结高埗叉车考证相关研究成果和规划经验，战略计划是决策层设定的企业未来走势，是企业的战略发展方向和最终诉求，既有远期战略计划，也有中期战略计划。例如，某保险公司成立之初计划在十年内打进国内保险行业前五位，这就是中期战略计划。若干年后，计划成功达成，公司又计划全面进军金融领域，努力成为以保险、银行、投资为一体的综合金融企业，这样的计划就是远期战略计划。这两种企业走向除期限设定外，在本质上没有区别，都是以蓝图或规划的形式为企业的成长发挥宏观指导作用，即之前所说的“总体目标”。

制定目标后可以总结高埗叉车考证相关研究成果和规划经验，当期计划则是在战略计划精神的指导下，根据市场需求和自身生产能力的实际情况，在下个经营期前制定的工作目标，用于企业的日常管理和生产方面的具体操作。战略计划通常是由决策层主导规划和制定的，管理者则主要负担当期目标的整体操作。制定目标时，企业和管理者经常会遇到这样的问题:我们的目标应该是什么?这是摆在企业面前的现实问题。每个企业成立之初都会设定一个愿景作为努力的方向，但那更像是激励措施。企业都希望白己设置的目标能够实现，但如果目标总是变来变去.或者决策层一相情愿地把目标加在企业身上，那么结果可能真的只是一相情愿。作为企业的中坚力量，管理者在高层决策者的授意下制定目标时，务必注意以下四点。

制定目标后可以总结高埗叉车考证相关研究成果和规划经验，(1)目标必须可实现即目标是符合企业的定位和发展方向的，更重要的是，它必须和企业的实际运营能力相切合。假设管理者负责的只是一家小型的餐饮加盟店，老板却要它在若干年内超越麦当劳和肯德基，成为全球最大的连锁快餐巨头。这样的目标只能说是想法很好，却没有作为目标的可能—可以作为远期战略目标，但绝不能以此制定企业的当期任务。即便是两大巨头自己，在刚成立时也不敢让这样的宏图大志成为目标。如何善加利用企业现有的资源和能力，并使之能够走上良性发展的道路，才是管理者应当重点关注的问题。(2)目标必须与高层同步老板喜欢听话的职员，但如果负责管理企业的人只会一味地迎合老板，相信老板也不会对这种人放心。所谓的“同步”不是说要管理者必须顺着高层决策者的意思制定、管理目标，而是应当既符合决策者对企业成长的期望，又符合企业的现实发展路线。作为管理者，首先要负责的应当是企业而不是某些人。把握好这个前提，实施目标管理才有见效的可能。

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